Примерный образец
ПОЛОЖЕНИЕ о порядке проведения аттестации руководителей и специалистов КО СБ РФ
1. Общие положения.
1.1. Аттестация проводится для повышения эффективности работы с персоналом предприятия, умелого использования кадрового потенциала, возможностей и способностей каждого сотрудника.
1.2. Аттестация проводится во всех подразделениях предприятия.
1.3. Аттестация является обязательной для всех сотрудников предприятия.
1.4. Руководящие работники предприятия, назначение и освобождение от должности которых производится вышестоящими органами, аттестации не подлежат.
2. Сроки проведения аттестации и состав аттестационных комиссий.
2.1. Аттестация осуществляется один раз в год для сотрудников со стажем работы более года.
2.2. Для вновь принятых сотрудников оценка проводится после окончания испытательного срока.
Сроки, а также график проведения аттестации утверждаются руководителем предприятия по согласованию с соответствующим комитетом профсоюзов и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за один месяц до начала аттестации.
В очередную аттестацию не включаются: беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до одного года.
2.3. Для проведения аттестации руководитель КО СБ РФ приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа руководящих работников, высококвалифицированных специалистов. Обязательно в аттестационную комиссию при аттестации сотрудников своего подразделения входит начальник подразделения или отдела.
3. Порядок проведения аттестации.
3.1. Аттестации должна предшествовать необходимая подготовительная работа. Перед проведением аттестации руководитель подразделения анализирует отчеты и план работы каждого сотрудника и лично заполняет "Доклад-оценку" (аттестационная анкета для сотрудника предприятия). Аттестационная анкета вместе с материалами предыдущей аттестации представляются в аттестационную комиссию не позднее чем за две недели до аттестации. Аттестуемый работник должен быть заранее, но не менее чем за неделю до аттестации ознакомлен с представленной на него анкетой.
3.2. Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует руководитель подразделения, в котором работает аттестуемый.
Затем проводится компьютерное тестирование по специально разработанным тестам. Проводится оно следующим образом:
1) сотрудники формируются в группы по 5 - 10 человек;
2) тестирование проходит в специально оборудованных классах;
3) для тестирования выделяется время до 120 минут;
4) результаты тестирования заносятся и сохраняются в компьютере для дальнейшего использования.
Тесты подбираются и утверждаются аттестационной комиссией, так же как и их количество.
Следующим пунктом аттестации является проведение беседы на основании теста-опросника на выявление лидерских качеств, ситуационных заданий, на выявление лидерских качеств, теста на уровень притязаний на успех и теста для определения стиля руководителя. Перечень вопросов готовит аттестационная комиссия при участии руководителей подразделения. Результаты беседы фиксируются в специальных бланках.
Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: оценки руководителя подразделения, проведенной при помощи "Доклад-оценки"; результатов компьютерного тестирования; результатов беседы в режиме тестирования; а также анализа соответствия профессиональных и личностных качеств требованиям к должности, личного вклада в выполнение планов работы предприятия, особенно заданий по внедрению новой техники и технологии, совершенствованию организации труда и производства; соблюдения трудовой дисциплины; квалификации и исполнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с Квалификационным справочником должностей служащих.
На основе этих данных, с учетом обсуждения результатов работы и деловых качеств работника аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:
а) соответствует занимаемой должности;
б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через полгода;
в) не соответствует занимаемой должности.
Аттестационная комиссия может давать рекомендации о продвижении отдельных работников по работе, представлении на выдвижение в кадровый резерв, о поощрении, о необходимости обучения или стажировки, о переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности, а в необходимых случаях рекомендации по улучшению деятельности аттестуемых работников, повышению их деловой квалификации и другие рекомендации.
3.3. В голосовании участвуют члены аттестационной комиссии, присутствующие на данном заседании. В проведении аттестации и голосовании должно участвовать не менее 2/3 числа членов утвержденного состава аттестационной комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов и заносятся в протокол заседания комиссии.
3.4. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист, составленный в двух экземплярах.
Аттестационный лист подписывается председателем и членами комиссии, принявшими участие в голосовании. Результаты аттестации сообщаются аттестуемому работнику непосредственно после голосования.
3.5. Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения.
Аттестационный лист и аттестационная анкета на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.
4. Решения, принимаемые по результатам аттестации.
4.1. После завершения работы аттестационной комиссии администрацией предприятия разрабатываются мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, дальнейшее совершенствование системы повышения квалификации кадров, широкое использование научных методов управления и организации труда, и организуется контроль за их осуществлением.
4.2. Руководитель КО СБ РФ с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке применяет к работникам соответствующие меры поощрения и в надлежащих случаях в срок не более двух месяцев со дня аттестации может принять решение о переводе работника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности перевода работника с его согласия на другую работу руководитель предприятия может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с ним трудовой договор в соответствии с действующим законодательством.
4.3. Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности работников, признанных по результатам аттестации не соответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров.
5. Организация контроля за ходом аттестации.
5.1. Контроль за работой аттестационных комиссий по соблюдению положений о порядке проведения аттестации и объективностью оценок аттестуемых работников осуществляют руководитель КО СБ РФ и его заместитель по кадрам.
5.2. Отдел кадров на основе рапортов аттестационных комиссий готовит сводный рапорт на первое число каждого месяца и докладывает заместителю руководителя по кадрам.
5.3. Заместитель руководителя КО СБ РФ по кадрам докладывает обобщенные данные о ходе аттестации и предложения аттестованных работников руководителю предприятия в установленном порядке.
Вопрос о принятии предложений аттестуемых к реализации или отклонении их решается руководителем предприятия. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с решением, принятым по его предложению.
5.4. Руководитель КО СБ РФ периодически на совещаниях руководящих работников обсуждает ход аттестации.
5.5. Заместитель руководителя КО СБ РФ по кадрам в установленном им порядке заслушивает результаты проверок работы аттестационных комиссий и отчеты председателей аттестационных комиссий о ходе аттестации.
6. Подведение итогов аттестации.
6.1. Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет о работе аттестационной комиссии. К отчету прилагаются справка об оценках и рекомендациях, выданных аттестационной комиссией, и пояснительная записка, в которой обобщаются оценки и рекомендации, данные аттестуемым и администрации, дается анализ расстановки, трудовой и общественной активности аттестованных кадров, делаются выводы и предложения по совершенствованию работы с кадрами и практики проведения аттестации.
6.2. Отдел кадров после завершения очередной аттестации обобщает итоги ее проведения по материалам аттестационных комиссий; устанавливает число работников, прошедших аттестацию, их удельный вес в общей численности руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов, подлежащих аттестации; определяет число работников, признанных соответствующими и не соответствующими занимаемым должностям; выявляет работников, не прошедших аттестацию по различным причинам; составляет списки работников, подлежащих повторной аттестации через полгода (соответствие которых занимаемым должностям будет определяться с учетом выполнения ими рекомендацией аттестационных комиссий).
На основе отчетов аттестационных комиссий об итогах аттестации и других аттестационных документов отделом кадров под руководством заместителя руководителя предприятия по кадрам разрабатывается и представляется руководителю предприятия на утверждение проект плана мероприятий по выполнению рекомендаций аттестационных комиссий о повышении в должности, должностных окладов и других поощрений аттестованных работников; об улучшении отдельных направлений деятельности аттестованных работников или переводе их по различным причинам на другую работу; по формированию резерва руководящих кадров из числа аттестованных с рекомендациями о зачислении в резерв; по повышению квалификации и направлению на учебу или стажировку; по подготовке и проведению повторной аттестации работников предприятия, которым была назначена повторная аттестация через полгода, а также по организации контроля за выполнением рекомендаций аттестационных комиссий.
6.3. Отдел кадров совместно с другими подразделениями КО СБ РФ разрабатывает проект плана мероприятий по реализации предложений, поданных аттестуемыми работниками в период аттестации, который представляется на утверждение руководителю предприятия.
6.5. Отдел кадров по итогам проведенной аттестации готовит приказ руководителю КО СБ РФ, в котором излагаются краткие ее итоги, положительные стороны, недостатки, имевшие место в организации и проведении аттестации, и их причины. В приказе дается анализ рекомендаций аттестационных комиссий и предложений аттестуемых работников, степени их влияния на улучшение расстановки кадров, повышения их квалификации, совершенствования организации производства, труда и управления, делаются общие выводы по результатам аттестации.
Этим же приказом утверждаются планы мероприятий по выполнению рекомендаций аттестационных комиссий и по реализации предложений аттестуемых работников.
7. Отчетность по аттестации.
7.1. КО СБ РФ по завершении аттестации представляет в порядке подчиненности в главное управление не позднее чем через месяц со дня последнего заседания аттестационной комиссии отчет об итогах аттестации.
7.2. В итоговых отчетах КО СБ РФ и главного управления кроме количественных данных, предусмотренных формой отчета, следует:
Показать формы и методы подготовительной работы, положительные стороны и недостатки в проведении аттестации;
Дать анализ влияния аттестации на повышение трудовой и общественной активности работников; укрепление трудовой дисциплины, повышении мотивированности;
Дать анализ внесенных предложений аттестуемых, степень их реализации к отчетному периоду; показать экономический эффект от реализованных предложений (примеры наиболее ценных предложений);
Сделать выводы из прошедшей аттестации об изменениях качественной характеристики руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятия, показать эти изменения по категориям работников в сравнении с данными предыдущей аттестации;
Дать краткий анализ и сделать выводы состояния выполнения рекомендаций предыдущей аттестации;
Дать оценку качества работы руководителей подразделений, предприятий и отдела кадров по вопросам аттестации (примеры активной работы, полной и всесторонней оценки аттестуемых, кто допускал элементы формализма, в чем это проявлялось, количество анкет, возвращавшихся на доработку);
Указать фамилию, имя, отчество, должность и подразделение работника, подавшего заявление о несогласии с оценкой или рекомендациями аттестационной комиссии, мотивы и результаты его рассмотрения;
Показать количество работников, не прошедших аттестацию согласно утвержденным графикам проведения аттестации (причины, должности и фамилии лиц, не прошедших аттестацию без уважительных причин);
Дать предложения по дальнейшему совершенствованию работы по подготовке и проведению аттестации;
Сделать общие выводы по итогам аттестации.
План
Аттестация руководителей и специалистов
Не только хорошие новости
Успех - это закономерность или случайность
Факты, факты, факты
Важны конкретные действия и их результаты
«Срок годности»
Поведение в ближайшей временной перспективе и планы на будущее - дает больше достоверной информации
Важно найти подтверждение успеха
Опыт неудач может рассказать о человеке не меньше, чем опыт успехов
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1. Сформулируйте понятие оценочного собеседования, с какой целью оно проводится?
2. Какие факторы влияют на успех оценочного собеседования?
3. Почему необходима подготовка руководителя к оценочному собеседовнию?
4. Перечислите основные этапы подготовки и проведения оценочного собеседования.
5. Каким образом смотивировать сотрудника к эффективному оценочному собеседованию
Довести параграф до ума!!!
ПЛЮС АССЕССМЕНТ?!!
Понятие и задачи аттестации. Анкета «Аттестация». Основные принципы аттестации. Внедрение системы аттестации персонала: положительные и отрицательные стороны. Структура процесса аттестации. Цели аттестации. Расчет затрат на подготовку и проведение аттестации. Методический аппарат по проведению процесса аттестации. Оценочная форма для оценки работы руководителей.
Практические занятия (2 часа)
В аттестационной деловой игре «Аттестация » имитируется процесс оценки умений, качеств, результатов управленческой деятельности руководителей при проведении их аттестации. В процессе игры ее участники закрепляют теоретические знания в области оценки управленческой деятельности, приобретают практические умения и навыки формирования требований менеджерам различных уровней управления исходя из оценки их деловых и личностных качеств, а также профессиональных умений в конкретных условиях работы.
Игра знакомит с основными этапами процесса проведения аттестации управленческих кадров, а также с разнообразными методами оценивания аттестуемых.
9.1 Аттестация руководителей и специалистов
9.2 Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования
9.3 Подготовка к проведению оценочного собеседования
9.4 Проведение оценочного собеседования
Всю жизнь должен человек себя образовывать.
А.В. Луначарский
«Второе дыхание» методики аттестации
Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.
Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за определенный период, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация кадров стала внедряться с 1970‑х гг., когда она была инициирована ЦК КПСС и активно проводилась в жизнь партийными органами на местах и администрациями предприятий и организаций. Были созданы нормативные документы и ряд интересных методик аттестации. По ним осуществлялось продвижение руководящих кадров и специалистов. Однако к середине 1980‑х годов аттестация была фактически сведена к формальной оценке (хороший или плохой работник).
Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника, и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или фактически игнорируются, как в современном российском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, так как, чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль.
В чем принципиальное отличие в работе с персоналом, например, в России и Германии? В России дешевая рабочая сила, и уволить человека не представляет больших финансовых и моральных затруднений. В Германии рабочая сила дорогая: немецкому квалифицированному рабочему нельзя платить меньше установленной в Европейском союзе средней заработной платы, а работодателю дорого обходится увольнение работника, на страже интересов которого стоят профсоюз и департамент труда.
В переходной экономике России с середины 90‑х годов XX в. интерес к аттестации кадров возрос. Перечислим главные причины:
Уход старого директорского корпуса предприятий и организаций с кризисных предприятий;
Приход новых собственников предприятий в процессе приватизации государственных предприятий;
Новый передел собственности крупных предприятий и финансовых организаций (постприватизация), начиная с 2000 г. (РАО ЕС, РАО «Газпром», РАО РЖД, «ГАЗ», «ЗМЗ», «Уралмаш» и др.);
Необходимость полной или частичной замены команды управляющих крупных и средних предприятий менеджерами (собственниками) с новым типом мышления;
Уход из реальной экономики (ВПК, промышленность, АПК, транспорт, строительство и др.) квалифицированных специалистов и рабочих в малое предпринимательство;
Старение управленческого и производственного персонала крупных и средних организаций. При нормативном среднем возрасте сотрудников 40 лет многие организации «постарели» до 45–50 лет, что свидетельствует о резком сокращении числа молодых рабочих и специалистов;
Необходимость выявления молодых менеджеров и талантливых специалистов из трудового коллектива;
Целесообразность комплексной проверки менеджеров, специалистов и рабочих, нанимаемых со стороны, непосредственно на бирже труда;
Развитие человеческих ресурсов на основе планирования служебной карьеры и организации непрерывного движения персонала.
Эти факторы способствовали резкому повышению внимания к комплексной аттестации персонала, появлению и развитию оценочных центров, школ бизнеса и рекрутинговых агентств, которые в порядке аутсорсинга приняли на себя ряд функций оценки персонала предприятий и организаций.
Исходными данными для аттестации кадров являются: философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; трудовые договоры сотрудников; штатное расписание; положение об оплате труда; должностные инструкции; модели рабочих мест; личные дела сотрудников; результаты социологической оценки персонала; результаты психологического тестирования; анкета «Вакансия»; анкета «Аттестация»; коэффициенты трудового вклада; результаты работы предприятия (подразделения).
Необходимо отметить, что весьма важное значение придается анкете «Аттестация», а также процессу проведения комплексной оценки персонала.
Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа.
1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.
2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член комиссии); юрисконсульт (член комиссии); социальный психолог (член комиссии).
3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуального вклада работников, заполнение анкет «Аттестация», проведение социологических опросов «Какой я руководитель?», компьютерная обработка результатов и др.
4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.
Из известных методов аттестации управленческого персонала целесообразно рекомендовать комплексный метод, в основе которого лежит сочетание таких оригинальных методов, как «мозговой штурм», анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Идея этого метода заключается в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека.
В предлагаемой методике аттестации использованы матричная модель оценки качеств и «теория весов» в определении реального образа работника. В матричной модели «Аттестация», разработанной авторами книги в середине 1990‑х гг., имеется 25 качеств аттестуемого, по каждому из которых есть семь формализованных характеристик. В определении набора качеств использована матричная модель рабочего места сотрудника и анкета «Вакансия», с тем чтобы установить потенциал работника и его индивидуальный вклад в конечные результаты организации. При построении характеристик использована «теория весов», позволяющая измерить различные виды поведения аттестуемого – от идеального («ангел») до негативного образа («черт»). Характеристики позволяют членам аттестационной комиссии сделать «съемку образа» на период аттестации экспертным образом. Матричная модель показана на рис. 3.1.
Анкета «Аттестация» является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос содержит семь сравнительных характеристик по принципу «от отличного к плохому», из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых.
Пример расчета. Аттестационная комиссия в количестве 5 человек отметила следующие характеристики по одному из вопросов: 2, 3, 4, 5 и 6. Общее число баллов определяется по обратной шкале: 6+5+4+3+2=20. Делим на число экспертов – 5. Средний балл: 20/5 = 4 баллам по данному качеству. Он идет в суммарную оценку аттестуемого.
Рис. 3.1. Матричная модель аттестации
В свою очередь балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам по всем 25 качествам личности работника:
отлично (151–175 баллов);
хорошо (101–150 баллов);
удовлетворительно (51–100 баллов);
неудовлетворительно (25–50 баллов).
Исходя из качественных оценок, утвержденных аттестационной комиссией, даются рекомендации директору предприятия о передвижении сотрудников:
Отлично – достоин повышения;
Хорошо – оставить в должности или перевести на равноценную;
Удовлетворительно – целесообразно понизить в должности или провести обучение;
Неудовлетворительно – подлежит увольнению.
Необходимые документы, иллюстрирующие данный метод, приведены ниже. Использование метода позволяет устранить формализм и субъективизм в аттестации кадров, повысить гласность и объективность в оценке персонала, способствует поддержанию нормального социально‑психологического климата в коллективе. Внедрение данного метода требует абсолютной поддержки первого руководителя, который лично должен возглавить аттестацию персонала и довести ее до практической реализации в кадровой службе. Без этого аттестация будет формальным актом и не даст положительных результатов.
Документация для аттестации
Настоящее Положение регламентирует проведение аттестации руководителей и специалистов ООО, разработано в соответствии с постановлением Министерства труда РФ, ТК, Правил внутреннего трудового распорядка ООО.
Аттестация – это комплексная, документально оформленная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности деятельности работника.
Целью аттестации является стимулирование дальнейшего профессионального и должностного роста, развитие творческой инициативы, вовлечение персонала в деятельность по совершенствованию и развитию ООО,
обеспечение социальной защищенности в условиях рыночных отношений
Задачей аттестации является:
установление соответствия работника занимаемой должности;
подтверждение и присвоение соответствующей должности;
повышение ответственности специалистов ООО за дальнейшее профессиональное развитие;
повышение и эффективность качества труда специалистов;
выявление резервов и перспективы использования потенциальных возможностей работников;
определение степени необходимости повышения квалификации;
формирование высокопрофессионального персонала.
Основными принципами аттестации являются: открытость, коллегиальность, системность и целостность оценки труда, обеспечивающие объективное, корректное и доброжелательное отношение к аттестуемому.
Аттестации подлежат:
руководители подразделений, салонов, филиалов и других структурных подразделений ООО;
рабочие и служащие названных структурных подразделений.
Аттестации не подлежат:
рабочие и служащие, проработавшие в занимаемой должности менее одного года на день аттестации;
беременные женщины;
женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, подлежат аттестации не ранее, чем через год после выхода на работу;
рабочие и служащие достигшие предельного для выхода на пенсию возраста.
Аттестация проводится по распоряжению генерального директора ООО по согласованию с учредителями не чаще одного раза в два года и не реже одного раза в четыре года.
2. Порядок подготовки к аттестации
2.1. Для проведения аттестации издаются распоряжения, в которых определяются конкретные сроки проведения аттестации, утверждаются графики и состав аттестационных комиссий в конкретных подразделениях.
Аттестационные комиссии создаются:
Для аттестации руководителей структурных подразделений, салонов и филиалов – распоряжением генерального директора при согласовании учредителей ООО;
Для аттестации рабочих и служащих структурных подразделений приказами по подразделениям соответствующих руководителей подразделений при согласовании с исполнительным директором ООО.
В состав аттестационных комиссий в обязательном порядке включаются:
Учредители ООО (по согласованию)
руководитель секретариата.
исполнительный директор – председатель комиссии;
заместитель генерального директора;
финансовый директор;
директор по развитию;
директор по персоналу;
Допускается введение в состав аттестационных комиссий высококвалифицированных специалистов – экспертов по профилю работы испытуемых.
Приказ и график проведения аттестации должны быть доведены до сведения лиц, подлежащих аттестации, не позднее, чем за один месяц до начала аттестации.
Подготовка приказов, графиков проведения аттестации, предложений по составу аттестационных комиссий, контроль за своевременным предоставлением материалов в аттестационные комиссии, подведение итогов аттестации возлагается на директора по персоналу и руководителя секретариата.
2.2. На каждого работника, подлежащего аттестации, заполняется:
аттестационный лист;
представление для специалистов;
представление для руководителя;
социально – психологическая характеристика.
Социально – психологическая характеристика составляется на основании социально – психологических исследований. Социально – психологические исследования проводятся на основании Положения « О психологическом анализе личности», утвержденном генеральным директором и согласованным с учредителями.
2.3 Аттестуемый должен быть ознакомлен с представлением не позднее, чем за две недели до проведения аттестации.
Аттестуемый не позднее, чем за три дня до аттестации предоставляет в аттестационную комиссию письменное сообщение о выполняемых им функциях и состоянии работы, а также свое видение перспектив своей дальнейшей работы и деятельности организации в целом.
Для оценки отдельных руководителей и специалистов могут создаваться экспертные группы, состав которых утверждается исполнительным директором. В группу экспертов включаются представители структурных подразделений, наиболее часто взаимодействующих по роду деятельности с аттестуемым, или независимые высококвалифицированные эксперты.
Каждый эксперт должен оценить аттестуемого по параметрам, представленным в бланке представления (форма 2, 3) не позднее, чем за две недели до проведения аттестации. Эксперты представляют заполненные опросные листы директоры по персоналу. Данные экспертной оценки обобщаются и представляются в аттестационную комиссию не позднее, чем за неделю до аттестации.